Exemple de plan d'affaires de management

Plan d'affaires

Propriétaire(s) : Samuel Depres
Date de création du plan d'affaires : 07/11/2025

Sommaire Exécutif

Résumé du profil de l'entreprise:

Cabinet canadien de conseil en management spécialisé en excellence opérationnelle, leadership et développement des talents, l’entreprise propose des prestations 100 % sur mesure, en ligne et en présentiel, pour transformer durablement les cultures managériales. Fondé par Samuel Depres, expert aux connaissances technologiques hors pair, le cabinet s’appuie sur une méthodologie structurée (entretiens, questionnaires, analyse de processus) et une approche humaine et collaborative.

  • La viabilité repose sur un marché national très fragmenté (76 004 cabinets) et en croissance, et sur un positionnement focalisé tech.
  • Modèle économique orienté résultats et time-to-value rapide: diagnostics data‑driven en 6–8 semaines suivis d’accompagnements ciblés.
  • Objectifs à 36 mois: 12 diagnostics/an, taux de conversion de 50 % vers 3–6 mois d’accompagnement, panier moyen de 55 000 $ (diagnostic) et 80 000 $ (programme), pour un chiffre d’affaires récurrent visé d’environ 1,14 M$ (~2,1 % d’un SAM estimé à 53,2 M$).
  • Proposition clé: excellence opérationnelle mesurable avec adoption managériale pérenne.

Résumé de l'étude de marché:

  • Le marché canadien du conseil en management pèse 26,2 G$ en 2025 (+1,4 %; CAGR 2020–2025: +2,4 %), dans un contexte mondial d’environ 511 G$ (CAGR ~6,6 %).
  • Le secteur TIC au Canada génère 298 G$ de revenus (5,8 % du PIB), compte 48 393 entreprises et 802 913 emplois; environ 7 390 entreprises sont « structurées » (≥10 employés).
  • En ciblant les entreprises en forte croissance (≈12 %), l’empreinte immédiate atteint ~887 comptes, pour un SAM d’environ 53,2 M$ (ticket moyen prudent 60 000 $).
  • Tendances favorables: adoption GenAI (65 %), exigences de conformité (Loi 25), fin des subventions CDAP imposant des business cases à ROI rapide, reprise M&A Tech stimulant l’intégration post‑acquisition.
  • Concurrence: MNP (Lean/PI, résultats chiffrés), Optimus SBR (350+ consultants, data/gouvernance), Sia Partners (data/IA, grands comptes).
  • Différenciation: approche 100 % sur mesure, diagnostics courts et analytiques, orientation leadership pour ancrer durablement les gains.

Résumé de la stratégie de marketing:

  • Cible prioritaire: entreprises technologiques canadiennes de 10 à 500 employés, notamment le sous‑segment « high growth » (~887 comptes estimés).
  • Décideurs visés: CEO, COO, CTO, VP Operations/HR.
  • Positionnement: excellence opérationnelle data‑driven et transformation managériale, livrées en sprints 6–8 semaines, flexibles (remote‑first + ateliers sur site).
  • Tactiques: campagnes ABM vers les comptes prioritaires; contenu d’autorité (webinaires, études de cas avec KPI de délai, coûts, qualité); partenariats écosystème (accélérateurs, associations tech); social selling ciblé (LinkedIn) et nurturing par séquences email; offres d’entrée « diagnostic opérationnel + leadership » avec métriques d’impact attendues et feuille de route 90 jours.
  • Messages clés: time‑to‑value rapide sans subvention, conformité et gouvernance (Loi 25) intégrées aux processus, gains tangibles de productivité/capacité et montée en compétences des managers.
  • Objectifs commerciaux: 12 diagnostics/an, conversion 50 % vers programmes de 3–6 mois, pour atteindre ~1,14 M$ à l’horizon 36 mois.

ETUDE DE MARCHÉ

1) Taille du marché, croissance et segmentation

  • Marché canadien (services de conseil en management, NAICS 54161)

    • Taille 2025: 26,2 G$; croissance 2025: +1,4 %; CAGR 2020–2025: +2,4 %. Nombre d’entreprises 2025: 76 004 (marché très fragmenté). ()

  • Contexte mondial (repère)

    • Marché mondial 2025: ≈ 511 G$; trajectoire 2025–2034: CAGR ≈ 6,6 %. ()

  • Poids et dynamique du secteur cible (clients technologiques au Canada)

    • Secteur canadien des TIC (2024): 298 G$ de revenus; 131,6 G$ de PIB (5,8 % du PIB national); 48 393 entreprises, dont ≈ 41 000 avec <10 employés; 802 913 emplois (salaire moyen 103 460 $; 59,6 % des talents avec diplôme universitaire). Sous‑secteur « logiciels et services informatiques »: 147,5 G$ de revenus; 594 202 emplois. ()

  • Démographie “entreprises en croissance”

    • Entreprises à forte croissance (par les revenus) au Canada: 17 930 en 2022; le secteur « services professionnels, scientifiques et techniques » pèse 10,5 % des entreprises à forte croissance. En 2021, ce secteur concentrait aussi la part la plus élevée de créations d’entreprises (17,3 %). ()

  • Segmentation par type de services (repère mondial transposable au Canada)

    • Opérations 42 %; Stratégie 38 %; Ressources humaines/leadership 20 %. Cette structure soutient la pertinence d’une offre centrée sur l’excellence opérationnelle et le développement du leadership. ()

2) Caractéristiques du marché adressé (quantitatives)

  • Bassin adressable d’entreprises technologiques canadiennes « structurées » (≥10 employés)

    • ≈ 7 390 entreprises (48 390 – ~41 000 <10 employés). ()

  • Propension à investir (signaux)

    • CDAP (programme d’adoption numérique) a soutenu des plans d’investissement (subvention jusqu’à 15 000 $ + prêt BDC jusqu’à 100 000 $); la fermeture aux nouvelles demandes en 2024–2025 a créé un “gap” mais indique des tickets projet typiques de 25 000–100 000 $ pour diagnostics et mises en œuvre. ()

  • Adoption des technologies d’optimisation (tendance clients)

    • 65 % des organisations déclarent utiliser régulièrement la GenAI en 2024; l’adoption globale de l’IA atteint 72 %, avec une forte hausse dans les services professionnels. Impact signalé sur coûts (RH) et revenus (supply chain). ()

3) TAM, SAM, SOM (hypothèses et méthode explicites)

TAM (Total Addressable Market)

  • Définition retenue: l’ensemble du marché canadien du conseil en management (services adressables par un cabinet d’excellence opérationnelle et leadership).
  • Taille: 26,2 G$ (2025). Source: IBISWorld. ()

SAM (Serviceable Addressable Market)

  • Ciblage: entreprises canadiennes des TIC (≥10 employés) recherchant structuration/processus + leadership (diagnostics, excellence opérationnelle, coaching).
  • Méthode “bottom‑up”:
    • Empreinte cible: ≈ 7 390 entreprises technologiques “structurées”. ()
    • Part “en phase d’accélération” (proxy = part des entreprises à forte croissance dans les services professionnels/sciences/tech): ≈ 10–12 %. Hypothèse moyenne: 12 % → ≈ 887 entreprises. ()
    • Ticket moyen annuel adressable pour un diagnostic opérationnel + accompagnement leadership initial (référence CDAP/BDC): 40 000–100 000 $; hypothèse prudente: 60 000 $/entreprise. ()
    • SAM estimé: 887 x 60 000 $ ≈ 53,2 M$ par an.
  • Facteurs restrictifs: géographie (Canada), capacité de prestation sur mesure (intensité en temps), critères d’éligibilité clients (≥10 employés; culture d’amélioration continue), fermeture des nouvelles demandes CDAP (baisse de co‑financement court terme). ()

SOM (Serviceable Obtainable Market, 3–5 ans)

  • Méthode “capacité x conversion” (cohérente avec un cabinet à forte personnalisation):
    • Charge type: 6–8 semaines/diagnostic; capacité parallèle 2–3 mandats; 12 diagnostics/an.
    • Taux de conversion vers programme d’accompagnement (3–6 mois): ~50 % (6 programmes).
    • CA moyen: diagnostic 55 000 $; programme 80 000 $.
    • SOM année 3–4: (12 x 55 000) + (6 x 80 000) ≈ 1,14 M$ annuel, soit ~2,1 % du SAM estimé.
  • Justification: capacité limitée assumée (approche 100 % sur mesure), demande soutenue dans les TIC (12 % de “high growth”), généralisation des besoins en excellence opérationnelle/leadership dans des organisations distribuées (hybride/remote). ()

4) Tendances émergentes et impacts pour l’offre

Accélération IA/GenAI et data‑driven ops

  • 65 % d’adoption de la GenAI; bénéfices observés en supply chain, services et RH. Implication: diagnostics dopés à l’analytique (process mining, text mining feedback employés), accélérant les cycles d’amélioration. ()
  • Ex.: un cas canadien de process mining a réduit un délai de 31 à 26 jours (−16 %) et un jalon de 7 jours à 46 h. Impact mesurable sur coûts et délais. ()

Conformité et gouvernance des données

  • Québec – Loi 25: obligations renforcées (gouvernance, incidents, consentement, portabilité depuis 22/09/2024). Effet: demande accrue d’audits de processus, de cartographies données et de conduite du changement. ()
  • Réforme fédérale en suspens (C‑27/CPPA) et incertitudes 2025: nécessité d’approches pragmatiques de conformité et de gestion du risque. ()

Fin des subventions CDAP (nouvelles demandes clôturées)

  • Les projets restent pertinents mais requièrent des business cases tangibles (ROI, time‑to‑value) sans subvention; avantage aux approches itératives à gains rapides. ()

Reprise M&A Tech et pression d’intégration

  • Relance des deals en 2025, largement tirés par TMT: normalise les chantiers d’excellence opérationnelle post‑acquisition (réduction des redondances, standardisation). ()

5) Concurrents directs (Canada) – positionnement, offres, part de marché

MNP (Performance Improvement/Operations)

  • Spécialisation/clients: amélioration des performances, Lean Six Sigma; forte présence PME/ETI, industries variées (manufacturier, distribution, F&B). ()
  • Offres: diagnostic en profondeur, management operating system, optimisation supply chain/atelier, coaching leadership. Résultats publiés: −15 % coûts de main‑d’œuvre; +30 % capacité; EBITDA +1,7 M$; économies 450 k$ (selon cas). ()
  • Part de marché (Canada): non publiée; segment fragmenté (76 004 cabinets). Estimation <1 % par acteur hors “Big Four/Big Three”. ()

Optimus SBR (cabinet canadien indépendant)

  • Spécialisation/clients: stratégie, gestion des processus, data & analytics; forte présence secteurs services financiers, public et santé; 100 % canadien, ~350+ consultants. ()
  • Offres: optimisation des processus, gouvernance des données, technologie, cybersécurité; cas d’amélioration qualité des données multi‑systèmes (cadres, gouvernance, automatisation). ()
  • Part de marché: non publiée; estimation <1 % (marché atomisé). ()

Sia Partners (Canada)

  • Spécialisation/clients: conseil en transformation, data/IA; forte implantation banques/assurances/énergie; bureaux à Montréal, Toronto, Calgary, Vancouver, Edmonton; Data Science Excellence Center (Montréal) depuis 2018. ()
  • Offres: stratégie/IT, change & HR, data science, design thinking; positionnement “assets et centres d’excellence” utiles aux programmes data‑driven. ()
  • Part de marché: non publiée; estimation <1 % (marché atomisé). ()

6) Forces et faiblesses des concurrents (exemples et éléments chiffrés)

MNP

Forces

  • Preuves d’impact chiffrées: −15 % coûts de main‑d’œuvre et EBITDA +1,7 M$ chez un fabricant de dispositifs médicaux (projet d’équilibrage de ligne, réduction de rebuts). ()
  • Gains de capacité rapides: +30 % de capacité en F&B via Lean Six Sigma et pilotage en temps réel (6 mois). ()

Faiblesses

  • Orientation multisectorielle: cas publiés majoritairement hors “pure tech” (manufacturier, distribution), pouvant nécessiter acculturation au modèle SaaS/produit. ()
  • Engagements souvent pluri‑mois (ex.: 6–9 mois dans certains cas), peu adaptés aux petites équipes en hyper‑croissance qui privilégient des sprints 6–8 semaines. ()

Optimus SBR

Forces

  • Capacité d’exécution à l’échelle (350+ consultants, 100 % canadien): utile pour déployer rapidement gouvernance/process dans plusieurs directions métier. ()
  • Expertise data & analytics: mise en place de cadres de qualité des données sur 5 systèmes cœur (élimination des interventions manuelles, amélioration de la fiabilité décisionnelle). ()

Faiblesses

  • Études de cas souvent qualitatives (peu de KPI chiffrés publiés), rendant plus difficile l’évaluation ex‑ante du ROI pour une PME tech. ()
  • Focus secteurs régulés (finances, public, santé) pouvant allonger la prise de décision et les cycles projets par rapport à des scale‑ups tech. ()

Sia Partners

Forces

  • Actifs data/IA (Centre d’Excellence Data Science Montréal depuis 2018) et maillage multi‑villes (5 bureaux): pertinents pour l’optimisation pilotée par les données. ()
  • Offre intégrée (tech, change, HR): facilite des trajectoires “process + adoption + compétences”, clé des transformations culturelles. ()

Faiblesses

  • Positionnement fréquent grands comptes (banque/énergie): ticket d’entrée et gouvernance potentiellement élevés pour des entreprises tech de revenus moyens. ()
  • Approche outillée/globalisée: peut privilégier des cadres standardisés, moins adaptés à des besoins ultra‑spécifiques (où une co‑conception 100 % sur mesure est recherchée). ()

7) Opportunités de croissance pour l’offre

  • Accélérer des diagnostics “data‑driven” courts (6–8 semaines) orientés résultats quantifiés (KPI de délai, coûts, qualité) pour entreprises technologiques de 10–500 employés: demande soutenue (≈ 887 entreprises “high‑growth” potentielles). ()
  • Packs “conformité opérationnelle + culture” (Loi 25/gestion des données + gouvernance + leadership) pour Québec et clients nationaux exposés au marché québécois. ()
  • Posture “hybride/remote‑first” pour réduire coûts projet (réunions à distance, ateliers ciblés sur site), en ligne avec l’essor du conseil web‑based et de l’IA/automation. ()

8) Résumé des avantages compétitifs (bénéfices clients)

  • Personnalisation intégrale (100 % sur mesure) vs. cadres standardisés

    Bénéfice: meilleure adéquation aux processus réels; time‑to‑value plus court (sprints 6–8 semaines), réduisant les coûts d’opportunité et la dette de processus.

  • Approche humaine et collaborative, centrée leadership & talents

    Bénéfice: adoption durable; ancrage de routines managériales modernes qui pérennisent les gains opérationnels (au‑delà du “one‑shot”).

  • Excellence opérationnelle orientée résultats

    Bénéfice: gains tangibles de productivité, de capacité et de coûts, alignés avec les benchmarks observés (−15 % coûts de main‑d’œuvre; +30 % capacité dans des programmes comparables). ()

  • Flexibilité de prestation (en ligne + présentiel)

    Bénéfice: optimisation des budgets (moins de déplacements), mobilisation facilitée des équipes distribuées, meilleure cadence d’exécution.

Notes méthodologiques et limites

  • Les estimations SAM/SOM reposent sur des hypothèses prudentes explicitées (tickets moyens, taux d’adoption “entreprises à forte croissance”, capacité projet). Elles servent d’ordre de grandeur pour le ciblage initial et seront affinées au démarrage (tests de prix, taux de conversion, cycle de vente réel).
  • Les parts de marché concurrentes ne sont généralement pas publiées au Canada (marché très atomisé: 76 004 entreprises en 2025). Les indications fournies sont des estimations qualitatives étayées par la structure du marché. ()

Annexes – Sources clés

  • IBISWorld (Canada, 2025): taille du marché management consulting; nombre d’entreprises. ()
  • ISED Canada (2024): profil des TIC (revenus, PIB, effectifs, structure). ()
  • Statistique Canada (2021–2022): indicateurs d’entrepreneuriat et entreprises à forte croissance. ()
  • BDC/CDAP (2024–2025): paramètres de financement typiques (subvention/ prêts). ()
  • McKinsey (2024): adoption IA/GenAI et impacts. ()
  • Études de cas MNP (gains chiffrés). ()
  • Sia Partners (présence et spécialités au Canada). ()
  • Optimus SBR (positionnement, effectifs, cas). ()
  • Loi 25 (Québec): obligations et échéanciers. ()

Analyse de la situation

1) Aperçu de l’industrie

Barrières à l’entrée

Intensité concurrentielle et crédibilité commerciale

  • Faits clés: le conseil en management au Canada pèse 26,2 G$ en 2025, mais le marché est très fragmenté avec 76 004 entreprises; la croissance reste modérée (+1,4 % en 2025; CAGR 2020–2025: +2,4 %). Cette atomisation abaisse les barrières formelles, mais renforce les barrières “réelles” de réputation, de preuves d’impact et d’accès aux décideurs.
  • Implication concrète: pour remporter des mandats de 40 000–100 000 $ (tickets typiques observés via CDAP/BDC), une jeune structure doit démontrer des résultats chiffrés rapides, sécuriser des références sectorielles et un cycle de vente discipliné (ciblage d’entreprises technologiques de 10–500 employés; proposition de valeur orientée ROI).

Compétences outils et conformité

  • Faits clés: 65 % des organisations déclarent utiliser la GenAI en 2024 (adoption globale IA: 72 %), rendant incontournables les diagnostics data‑driven (process mining, text mining). Au Québec, la Loi 25 renforce depuis 2024 la gouvernance des données et la gestion des incidents, créant des attentes de cartographie des processus et de conduite du changement.
  • Implication concrète: l’entreprise surmonte ces barrières par (i) une expertise technologique forte du fondateur, (ii) une méthode de diagnostic 6–8 semaines intégrant analytics, et (iii) des “packs” conformité‑opérationnelle alignés Loi 25 (routines managériales, responsabilités, indicateurs). Ex.: intégration d’analyses de logs pour objectiver les délais réels et prioriser les chantiers à ROI court.

Facteurs de différenciation

Personnalisation intégrale et cadence courte

  • Faits clés: la demande se répartit en opérations (42 %), stratégie (38 %) et RH/leadership (20 %). La combinaison “excellence opérationnelle + leadership” répond à 62 % des besoins identifiés (42 % + 20 %). Les sprints 6–8 semaines correspondent aux attentes post‑CDAP (time‑to‑value sans subvention).
  • Exemples concrets: diagnostics organisationnels 100 % sur mesure livrés en 6–8 semaines, avec objectifs mesurables (ex.: −10 à −20 % de temps de cycle sur 3 à 6 processus clés; +10 à +20 % de capacité en 3 mois) et plan d’accompagnement leadership pour ancrer les routines de pilotage.

Focus technologique et mode hybride (en ligne + présentiel)

  • Faits clés: l’ICT canadien génère 298 G$ de revenus et 131,6 G$ de PIB, avec 48 393 entreprises (≈ 41 000 <10 employés). La cible “structurée” (≥10 employés) représente ≈ 7 390 entreprises, dont ≈ 12 % en forte croissance (~887).
  • Exemples concrets: ciblage prioritaire des scale‑ups logicielles 10–500 employés; ateliers de co‑conception en présentiel sur les points de friction critiques (ex.: passage de jalons), complétés par des rituels à distance (revues de performance, coaching) pour accélérer l’exécution et optimiser les budgets.

Opportunités et menaces

Opportunités

  • Faits clés: SAM adressable estimé ≈ 53,2 M$ (887 entreprises x 60 000 $). L’IA/GenAI délivre des gains significatifs (ex.: réduction d’un délai de 31 à 26 jours, −16 %), et la reprise M&A (TMT) en 2025 normalise les chantiers d’intégration opérationnelle.
  • Exemples concrets: offres “diagnostic data‑driven + leadership” pour scale‑ups; modules post‑acquisition (cartographie des doublons, standardisation des routines, gouvernance des données) avec cibles de −15 % coûts opérationnels sur 6–9 mois et −20 % backlog en 12 semaines.

Menaces

  • Faits clés: marché très compétitif (76 004 acteurs), avec cabinets multi‑secteurs et data/IA bien dotés; fin des subventions CDAP, incitant à une plus forte exigence ROI et à des tickets plus fractionnés.
  • Exemples concrets: concurrence de programmes standardisés “boîte à outils” moins chers; risques d’allongement du cycle de vente sans preuves d’impact sectorielles; nécessité de différencier la valeur d’une approche sur mesure vs. cadres génériques.

2) Tendances clés du marché

Tendance 1: Accélération IA/GenAI et opérations pilotées par les données

  • Contexte et importance: adoption IA à 72 % (GenAI: 65 %) en 2024; les applications concrètes (process mining, text mining) montrent des gains mesurables sur délais et coûts.
  • Impact sur le marché: montée des attentes de baser toute transformation sur données terrain, avec des preuves chiffrées rapides.
  • Impact sur l’entreprise: intégration systématique d’analyses de flux et de données opérationnelles dans les diagnostics 6–8 semaines; engagement sur des indicateurs ex‑ante (ex.: −15 % lead time sur un processus prioritaire) et tableaux de bord de suivi.

Tendance 2: Conformité et gouvernance des données (Loi 25, CPPA en préparation)

  • Contexte et importance: obligations renforcées au Québec (consentement, incidents, portabilité), incertitudes fédérales (C‑27/CPPA). Les directions demandent des approches pragmatiques combinant conformité et efficacité.
  • Impact sur le marché: hausse des audits de processus, cartographies de données, changements organisationnels, et formation des équipes.
  • Impact sur l’entreprise: offre “conformité opérationnelle + culture” reliant gouvernance des données, rôles et routines managériales; KPI type: 100 % des processus critiques cartographiés en 8 semaines; 90 % des équipes formées aux nouvelles pratiques en 12 semaines.

Tendance 3: Fin des subventions CDAP et focalisation ROI/time‑to‑value

  • Contexte et importance: l’arrêt des nouvelles demandes CDAP en 2024–2025 crée un “gap” de co‑financement; les décideurs attendent des preuves de rentabilité rapides et des engagements par étapes.
  • Impact sur le marché: préférence pour des mandats fractionnés, jalonnés, avec quick wins et options d’extension.
  • Impact sur l’entreprise: structuration d’offres modulaires (diagnostic puis accompagnement 3–6 mois) avec objectifs chiffrés et “go/no‑go” à chaque jalon; mode hybride pour réduire le coût total (moins de déplacements, ateliers ciblés).

Tendance 4: Reprise M&A Tech et pression d’intégration

  • Contexte et importance: redressement des transactions en 2025, notamment en TMT; les intégrations exigent standardisation rapide, réduction de redondances et alignement culturel.
  • Impact sur le marché: demande de plans d’intégration opérationnelle et de leadership unifiés dans les 90–180 jours post‑deal.
  • Impact sur l’entreprise: modules dédiés post‑acquisition (diagnostic 30–60 jours, blueprint d’exploitation cible, coaching des managers) avec cibles: −10–20 % coûts SG&A et harmonisation des KPI clés à 6 mois.

3) Analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)

Forces

Ce que l’entreprise fait bien

  • Conception 100 % sur mesure alignée sur les processus réels et la culture client; sprints 6–8 semaines pour un time‑to‑value court.
  • Double compétence “excellence opérationnelle + leadership” couvrant 62 % des besoins du marché (opérations 42 %; RH/leadership 20 %).

Motifs de fierté

  • Approche humaine et collaborative favorisant l’adoption durable; flexibilité de prestation (en ligne + présentiel) optimisant les budgets et la mobilisation des équipes distribuées.
  • Ancrage technologique fort (expertise du fondateur) permettant des diagnostics data‑driven (process/text mining) et une acculturation rapide des équipes produit/tech.

Capacités clés de réussite

  • Capacité à définir des objectifs mesurables ex‑ante (ex.: −15 % temps de cycle; +15 % capacité; 100 % des rôles critiques clarifiés d’ici 8 semaines) et à piloter la réalisation via des rituels managériaux.
  • Ciblage précis du segment technologique (10–500 employés) et compétences en conformité opérationnelle (Loi 25), différenciant face aux approches génériques.

Ce que diraient clients et personnel

  • Clarté des priorités, preuves d’impact rapides, sentiment d’appropriation par les équipes; accompagnement de leadership qui pérennise les gains au‑delà du “one‑shot”.

Faiblesses

Axes de travail

  • Capacité limitée inhérente à la personnalisation (hypothèse de 12 diagnostics/an, 6 programmes d’accompagnement), pouvant plafonner le chiffre d’affaires à court terme.
  • Marque naissante: références et études de cas locales encore à constituer dans les premiers mois.

Facteurs de vulnérabilité

  • Dépendance initiale au fondateur pour la delivery et le développement d’affaires; risque d’engorgement si la demande dépasse 2–3 mandats parallèles.
  • Sensibilité au prix dans un contexte post‑CDAP sans subvention; nécessité d’une proposition de valeur très chiffrée pour sécuriser les tickets de 40 000–100 000 $.

Frictions vécues possibles

  • Allongement du cycle de vente sans preuve sectorielle; besoin d’outiller le processus commercial (diagnostic flash, ROI modeler, références).
  • Manque initial de certifications “signal” (Lean/Prosci/IA responsable) pouvant ralentir la confiance de certains acheteurs.

Opportunités

Tendances et événements porteurs

  • Adoption IA/GenAI (65 % GenAI; 72 % IA) et demande de diagnostics data‑driven; reprise M&A Tech en 2025; besoins d’intégration opérationnelle.
  • Renforcement de la conformité (Loi 25; CPPA en perspective) créant une demande de gouvernance des données couplée à la conduite du changement.

Changements technologiques exploitables

  • Outillage d’analytics (process mining, text mining de feedback employés, dashboards) pour objectiver les priorités et accélérer les cycles d’amélioration.

Politiques et cadres favorables

  • Héritage CDAP: repères budgétaires de marché (25 000–100 000 $) et maturité accrue des entreprises pour financer des diagnostics et des mises en œuvre par étapes.

Changements culturels ou sociaux

  • Généralisation du travail hybride/remote, facilitant un modèle de conseil mixte et la mobilisation d’équipes distribuées.

Horizons de croissance (court et long terme)

  • Court terme (12–24 mois): conquête du segment “entreprises en forte croissance” (~887 cibles), avec un objectif mesurable de 12 diagnostics et 6 accompagnements/an (~1,14 M$).
  • Long terme (36–48 mois): industrialisation d’actifs (bibliothèques de bonnes pratiques, kits d’adoption) sans renoncer au sur‑mesure, extension à des programmes post‑acquisition et à la conformité nationale (hors Québec).

Menaces

Obstacles environnementaux

  • Concurrence élevée (76 004 cabinets) incluant des acteurs dotés d’actifs data/IA et de présence multi‑bureaux; pression sur les prix et standardisation de l’offre.
  • Contexte budgétaire plus sélectif post‑CDAP, allongeant potentiellement les cycles d’achat et exigeant des business cases très robustes.

Tendances de marché impactantes

  • Fragmentation accompagnée d’une professionnalisation du “go‑to‑market” (cases chiffrés, assets propriétaires) chez les concurrents; montée des offres sectorielles packagées.

Menaces technologiques

  • Automatisation croissante des diagnostics par l’IA, risquant de banaliser certaines tâches à faible valeur; nécessité de se concentrer sur la co‑conception, le leadership et l’orchestration du changement — des zones où l’avantage humain reste déterminant.
  • Risque cyber et données (Loi 25) imposant une rigueur accrue de sécurité et de gouvernance dans les interventions.

Objectifs mesurables d’exécution (12–24 mois)

  • 12 diagnostics data‑driven 6–8 semaines/an; taux de conversion vers accompagnement de 50 % (≥6 programmes de 3–6 mois).
  • Résultats moyens par mandat: −15 % temps de cycle sur 3 processus critiques; +15 % capacité en 3–6 mois; 100 % cartographie des processus et rôles critiques en 8 semaines.
  • Part du SAM captée à 24 mois: ≥1,0 %; à 36–48 mois: ~2,0 % (CA annuel cible ~1,14 M$).

Stratégie Marketing

Objectifs Commerciaux

Introduction

La stratégie commerciale s’appuie sur une vision claire: accélérer l’excellence opérationnelle et le leadership des entreprises technologiques au Canada via des diagnostics data‑driven courts, suivis d’accompagnements ciblés à fort impact. Les objectifs sont structurés par horizons (court, moyen, long terme) pour sécuriser l’adéquation offre–marché, la montée en capacité et la durabilité de la croissance. Cette trajectoire priorise la valeur mesurable, la rentabilité et la différenciation dans un marché fragmenté et concurrentiel.

Objectifs à court terme (0–12 mois)

  • Valider le positionnement et l’offre: réaliser 6 diagnostics facturés (55 000 $ chacun) auprès d’entreprises TIC de 10–250 employés; cycle de vente moyen <60 jours; taux de conversion RDV→mandat ≥25 %; NPS ≥60. Mesures: chiffre d’affaires 330 000 $, délais de closing, satisfaction client.
  • Générer un pipeline récurrent qualifié: 60 RDV décideurs (CEO/COO/VP Ops/CTO) via ABM LinkedIn, webinaires Loi 25 et partenariats (accélérateurs/VC); ratio pipeline/CA ≥3x; CAC ≤10 % du CA du premier mandat.
  • Industrialiser le go‑to‑market: formaliser 2 offres packagées (Diagnostic Data‑Driven 6–8 semaines; Pack Conformité opérée + leadership), assets de vente (one‑pager, grille KPI, ROI calculator) et CRM (funnel MQL→SQL→win). Objectif: 30 % MQL→SQL; 20 % SQL→win.

Objectifs à moyen terme (12–24 mois)

  • Convertir et étendre l’impact: transformer ≥50 % des diagnostics en programmes d’accompagnement (3–6 mois, 80 000 $), soit 6 programmes/an; livrer des gains quantifiés (−10 à −15 % coûts opérationnels, +15 à +25 % capacité) avec suivi KPI mensuel et comité de pilotage.
  • Élargir la distribution: établir 5 partenariats actifs (accélérateurs tech, cabinets juridiques Loi 25, intégrateurs IA/process mining, BDC/éco‑systèmes) générant ≥30 % du pipeline; 2 opportunités co‑vendues par trimestre; délai de signature réduit de 20 %.
  • Diversifier la géographie et les canaux: 40 % du CA hors Québec; 60 % des missions en mode hybride/remote; 2 études de cas publiées par semestre avec KPI “avant/après”; inbound ≥40 % des leads.

Objectifs à long terme (36–48 mois)

  • Atteindre l’objectif SOM: CA annuel ≈1,14 M$ (12 diagnostics + 6 programmes), marge brute ≥55 %, CAC payback <3 mois; taux de renouvellement/upsell ≥30 %; délai moyen de signature <45 jours.
  • Créer une offre récurrente: lancer un programme “Ops & Leadership Coach” (abonnement mensuel) pour 8–12 clients; ARR 300–500 k$; churn <10 %; score d’adoption des routines managériales ≥80 % (cadence, rituels, KPI).
  • Ancrer la crédibilité marché: 10 études de cas chiffrées, 3 références “logo” par segment prioritaire, taux d’inbound ≥60 %; reconnaissance dans 2 médias/communautés sectorielles.

Segmentation, Ciblage et Positionnement

Introduction générale

La segmentation, le ciblage et le positionnement structurent l’allocation des ressources marketing et l’adéquation offre–marché. Cette approche permet d’identifier les sous‑ensembles les plus porteurs, d’orchestrer des messages différenciants et de concentrer les efforts sur les décideurs à plus forte propension d’achat. Elle renforce la compétitivité en alignant l’offre sur des besoins concrets et mesurables.

Segmentation

Introduction

La segmentation divise le marché en groupes homogènes selon la taille, la dynamique de croissance, les enjeux réglementaires et la maturité process/data. Elle permet d’adapter les diagnostics et l’accompagnement (durée, livrables, KPI) à chaque contexte client pour maximiser le ROI et le time‑to‑value.

Segment 1 – Scale‑ups SaaS et produits digitaux (10–250 employés)

  • Besoins: structurer les processus de delivery/CS et la gouvernance produits; réduire les délais et variabilités; renforcer le leadership d’équipes pluridisciplinaires en mode hybride.
  • Démographie: entreprises TIC en croissance (12 % “high‑growth”), sièges Toronto/Montréal/Vancouver; revenus moyens; équipes produit/tech/CS distribuées.
  • Comportements d’achat: recherche de résultats rapides (sprints 6–8 semaines); décideurs CEO/COO/VP Ops; validation par pairs/accélérateurs; forte sensibilité aux preuves chiffrées.

Segment 2 – MSP/SSII et services technologiques B2B (50–300 employés)

  • Besoins: standardiser le delivery multi‑projets; améliorer l’utilisation des ressources; professionnaliser le middle‑management; piloter la qualité et la marge par contrat.
  • Démographie: prestataires IT/Cloud/cybersécurité; présence nationale; exposition multi‑secteurs; équipes terrain + back‑office.
  • Comportements d’achat: appels d’offres courts, comparaison de cabinets; poids des références clients; intérêt pour modèles hybrides et tarification claire.

Segment 3 – Tech exposées Loi 25 et/ou en intégration post‑M&A (50–500 employés)

  • Besoins: aligner opérations et gouvernance des données (conformité, consentement, portabilité); harmoniser processus après acquisition; conduite du changement managérial.
  • Démographie: éditeurs, fintech/healthtech, plateformes data; bureaux au Québec et hors‑province; croissance externe active.
  • Comportements d’achat: décision conjointe Legal/CTO/COO; priorité aux diagnostics cadrés, livrables auditables; préférence pour gains rapides et feuille de route pragmatique.

Ciblage

Introduction

Le ciblage priorise les segments combinant potentiel de revenus, besoins pressants et cycles de vente compatibles avec une offre sur‑mesure. Il optimise le ROI marketing en concentrant messages, canaux et partenariats sur les clients à plus forte propension d’achat et d’expansion.

Segments prioritaires

  • Priorité 1: Scale‑ups SaaS et produits digitaux
    • Pourquoi: forte dynamique de croissance (12 % “high‑growth”), adoption élevée de l’IA/GenAI (65 %), besoins critiques de structuration et de leadership; time‑to‑value décisif.
    • Stratégie d’approche (2–3 actions):
      • ABM LinkedIn ciblant CEO/COO/VP Ops avec offres “Diagnostic Data‑Driven 6–8 semaines” et études de cas KPI.
      • Partenariats accélérateurs/VC pour webinaires “Ops & Leadership” et accès aux portefeuilles.
      • Séquences outbound ciblées avec ROI calculator et proposition de pilote à prix forfaitaire.
  • Priorité 2: Tech exposées Loi 25 et/ou post‑M&A
    • Pourquoi: urgence réglementaire et pression d’intégration; budgets dédiés à la conformité et à la rationalisation; besoin de feuille de route mesurable.
    • Stratégie d’approche (2–3 actions):
      • Co‑marketing avec cabinets juridiques et intégrateurs data pour “packs conformité opérationnelle + culture”.
      • Campagnes contenu (livre blanc, checklist Loi 25, webinar), CTA vers diagnostic express et cartographie process/données.
      • Offres “Day‑0/100” post‑M&A avec KPI cibles (réduction des redondances, standardisation des processus, adoption managériale).

Positionnement

Introduction

Le positionnement rend tangible la différence dans un marché atomisé. Il articule clairement la valeur créée, les preuves d’impact et le mode d’exécution, afin de capter les décideurs pressés par les résultats, et de justifier un investissement orienté ROI.

Proposition de valeur unique

Une approche 100 % sur mesure, humaine et collaborative, focalisée sur l’excellence opérationnelle et le développement du leadership. Des diagnostics courts et data‑driven (6–8 semaines) transforment rapidement les processus et les routines managériales, avec des gains mesurables sur délais, coûts et capacité, puis un accompagnement ciblé pour sécuriser l’adoption et l’innovation.

Position sur le marché

Cabinet boutique d’excellence opérationnelle pour entreprises technologiques en croissance, privilégiant le time‑to‑value et les résultats quantifiés, en mode hybride (en ligne + présentiel) pour optimiser coûts et mobilisation.

Avantages concurrentiels

  • Approche personnalisée: co‑conception avec les équipes, entretiens ciblés, questionnaires contextualisés et cartographie des processus réels; sprints alignés sur les OKR des clients; recommandations prioritaires et actionnables.
  • Innovation technologique: diagnostics dopés à l’analytique (process mining, text mining des feedbacks), tableaux de bord KPI “avant/après”, intégration d’usages GenAI sécurisés; prise en compte des exigences Loi 25.
  • Expertise de l’équipe: maîtrise technologique hors pair du fondateur et méthodologie éprouvée (entretiens, questionnaires, analyse process); expérience des environnements distribués/hybrides dans les TIC.
  • Flexibilité des services: prestations hybrides limitant les déplacements, formats packagés (diagnostic 6–8 semaines) puis accompagnements modulaires 3–6 mois; adaptation à la taille d’équipe et au rythme projet.

Exemples de communication

  • Études de cas chiffrées mettant en évidence les deltas KPI (ex.: −16 % de délai, +20 % de capacité sous 8 semaines) et dashboards “avant/après”.
  • Témoignages clients en vidéo courte (CEO/COO) axés ROI et adoption des routines managériales.
  • Slogan et promesse: “Mesurer. Décider. Accélérer.” et “Des diagnostics data‑driven, des gains opérationnels en 6–8 semaines.”
  • Webinaires thématiques (Loi 25, Ops data‑driven, post‑M&A Day‑100) avec CTA vers un diagnostic express et un plan d’action priorisé.

Stratégie de vente

Processus de vente

Étape 1 — Ciblage compte‑par‑compte et prospection multi‑canal

La prospection privilégie une approche ABM vers les entreprises technologiques canadiennes de 10 à 500 employés, avec un focus sur les 12 % à forte croissance (~887 cibles). Les décideurs visés: CEO/COO, CTO/VP Engineering, Head of Operations et People/HR. Canaux: LinkedIn (messages personnalisés), email outbound fondé sur un diagnostic d’enjeux, webinaires (GenAI, Loi 25, excellence opérationnelle) et recommandations de pairs.

Une page d’atterrissage propose un “scorecard” gratuit (délai, coûts, qualité). Objectifs: 300 comptes prioritaires/an, 25 % de taux de réponse aux séquences, 15 % de MQL qualifiés, pipeline couvert à 3x le chiffre d’affaires visé. Tous les leads sont capturés et scorés dans un CRM.

Étape 2 — Qualification et découverte orientées ROI

Un entretien de 45–60 minutes évalue l’adéquation: effectif ≥10, enjeux de scalabilité (délai, qualité, capacité), pression de conformité (Loi 25) et sponsor exécutif. Méthode de qualification enrichie (MEDDICC allégé): métriques actuelles (SLA, temps de cycle, coûts), critères décisionnels, budget indicatif (référence diagnostics 40–100 k$), échéance (fenêtre 6–12 semaines), risques et parties prenantes.

Un score d’opportunité est attribué (fit opérationnel, urgence, accès aux données). Les prospects qualifiés deviennent SQL; un atelier de cadrage de 2 heures (en ligne) est proposé pour préciser le périmètre, les KPI cibles et les contraintes de données. KPI: ≥70 % de no‑show évités, 30–35 % de conversion MQL→SQL.

Étape 3 — Preuve de valeur et proposition en options

Sur la base de l’atelier, la société remet sous 5 jours ouvrés une mini‑analyse (baseline des indicateurs, cartographie des goulots d’étranglement, risques Loi 25), et une proposition à options: Diagnostic 6–8 semaines (forfait médian 55 k$) avec livrables chiffrés; Option “Plus” (atelier leadership + sondage pulse) ; Option “Data‑driven” (process mining/text mining si données disponibles).

L’ancrage de valeur s’appuie sur benchmarks sectoriels (ex. −15 % coûts, +30 % capacité observés sur des programmes comparables) et un business case (payback <6 mois). Objectifs: 80 % des propositions remises en 10 jours, taux d’acceptation d’option supérieure ≥40 %, win rate global 30–40 %.

Étape 4 — Closing, cadrage contractuel et onboarding

La phase de closing formalise le périmètre, les KPI (délai, coûts, qualité, NPS équipes), la gouvernance (comité hebdomadaire), la conformité (NDA, DPA, exigences Loi 25), et le plan de collecte des données. Un calendrier précis est fourni (semaines 1–2: data + entretiens; 3–5: analyses et ateliers; 6–8: restitution et feuille de route). Facturation: 40 % à la signature, 40 % mi‑parcours, 20 % à la livraison.

Objectifs: cycle de vente moyen 35–60 jours, 90 % des projets démarrés sous 15 jours post‑signature, satisfaction onboarding ≥90 %. Le CRM suit tâches, échéances et probabilité de closing; un forecast hebdomadaire est produit.

Étape 5 — Livraison, résultats et expansion

La livraison privilégie un mode hybride (réunions en ligne, ateliers ciblés sur site) pour maximiser la cadence et limiter les coûts. Les gains rapides sont matérialisés dès les semaines 3–4 (quick wins), avec un tableau de bord des KPI partagés. Une revue d’impact (ROI, time‑to‑value) à J+60 structure la décision de passage en programme d’accompagnement de 3–6 mois (forfait typique 80 k$; conversion cible 50 %).

Des offres complémentaires (coaching leadership, gouvernance des données, conformité Loi 25) sont proposées selon les résultats. KPI: ≥12 diagnostics/an, ≥6 programmes d’accompagnement, rétention 80 %, références clients générant ≥20 % de nouveaux SQL.

Stratégies Produit, Prix, Distribution et Publicité

Stratégie Produit

L’offre cœur est un diagnostic organisationnel 100 % sur mesure, combinant entretiens, questionnaires, analyse de processus et, lorsque pertinent, analytique avancée (process mining, text mining). Le positionnement met l’accent sur l’excellence opérationnelle et le leadership, avec des sprints de 6–8 semaines pour un time‑to‑value rapide.

Différenciation par rapport aux cabinets généralistes: focalisation tech (10–500 employés), forte co‑conception et trajectoires “process + culture”. Les bénéfices clients: réduction mesurable des délais et coûts, accroissement de capacité, adoption durable des routines managériales. Les options intègrent conformité (Loi 25) et gouvernance des données. Commercialisation via démonstrateurs chiffrés, études de cas et ateliers d’évaluation.

Stratégie de Prix

La tarification est fondée sur la valeur et structurée en forfaits transparents, ancrés sur des résultats opérationnels. Le diagnostic 6–8 semaines se positionne dans une fourchette 40–100 k$, avec un médian à 55 k$, selon complexité (nombre d’équipes, systèmes, disponibilité des données). Les programmes d’accompagnement (3–6 mois) se situent autour de 80 k$, avec options de coaching leadership et data‑driven.

Facteurs influençant le prix: ampleur des processus, maturité data, exigences Loi 25, nombre de sites, niveau d’implication du leadership. Pour se différencier, la société propose des options de partage de risque (composante variable liée à 1–2 KPI, ex. réduction de délai), des bundles (diagnostic + coaching) et des paliers “Remote‑first” (tarif optimisé) vs “Hybrid+On‑site”. Des remises sont limitées et conditionnées à l’engagement multi‑équipes ou au prépaiement. Objectifs: marge brute ≥55 %, payback client <6 mois, TCO inférieur aux programmes longs standardisés.

Stratégie de Distribution

La distribution repose sur une prestation hybride, combinant exécution en ligne (entretiens, ateliers, analyses) et interventions ciblées sur site pour les moments clés (kickoff, ateliers de cartographie, restitution). Canaux d’acquisition: vente directe (ABM LinkedIn/email), webinaires thématiques (GenAI en ops, Loi 25), et referrals d’anciens clients.

La gestion de la capacité traite le point de vigilance lié au sur‑mesure: planification pour 2–3 mandats en parallèle, calendrier glissant à 12 semaines, et “pool” d’associés seniors mobilisables en pic de charge. Logistique: outils collaboratifs sécurisés, protocoles de confidentialité conformes Loi 25, et trame d’entretiens standardisée pour accélérer sans standardiser les solutions. SLA de remise des livrables à J+10 maximum post‑ateliers. Objectifs: 90 % des missions livrées selon le planning, >95 % de conformité data, NPS >60.

Stratégie Publicitaire

  • ABM LinkedIn et email intelligent

    Cibler une liste de 300 comptes issus du bassin des 7 390 entreprises TIC “structurées”, avec priorisation des ~887 en forte croissance. Messages personnalisés par rôle (COO/CTO/VP Eng): “Diagnostic 6–8 semaines, gains rapides: −10 à −20 % délai, +10–30 % capacité”. Actifs utilisés: mini‑cas chiffrés, check‑list Loi 25, calculator de ROI.

    Objectifs trimestriels: 1 200 comptes touchés, CTR ≥4 %, 90 MQL, 30 SQL, 10 propositions. Mesure: CRM (cohorte, taux de réponse, coût par SQL), A/B testing des messages et des call‑to‑actions.

  • Webinaires et ateliers “ops + leadership + conformité”

    Organisation de 2 webinaires par trimestre (GenAI en opérations, Loi 25 et gouvernance, routines managériales modernes), incluant un segment démonstrateur (process mining, sondage pulse) et une offre d’atelier de cadrage. Promotion via LinkedIn et partenaires sectoriels.

    Objectifs: 80–120 inscrits par session, taux de participation ≥50 %, conversion vers rendez‑vous ≥20 %. Mesure: coûts par participant, taux de qualification, SQL générés et pipeline incrémental. Mise en œuvre: calendrier trimestriel, landing pages dédiées, replay et nurturing automatisé.

  • Preuves par l’évidence: études de cas et baromètres

    Production trimestrielle d’études de cas chiffrées (avant/après sur délai, coûts, capacité) et d’un baromètre semestriel des pratiques ops des PME tech (anonymisé). Diffusion: site, newsletter, LinkedIn, relations médias spécialisées. Messages: “time‑to‑value en semaines, pas en trimestres”, “excellence opérationnelle + leadership = résultats durables”.

    Objectifs: 3 cas/an, 2 citations médias, +30 % de trafic organique, 20 % de MQL issus d’owned media. Mesure: attribution multi‑touch, temps moyen sur page, prises de rendez‑vous.

  • Campagnes “compliance‑driven” ciblées Québec

    Compte tenu de la Loi 25, lancement de campagnes ponctuelles vers les entreprises exposées au marché québécois: check‑up de conformité process + culture et offres packagées “opérationnel + gouvernance des données”. Messages: “réduire le risque, accélérer les opérations”.

    Objectifs: 50 leads qualifiés sur 6 mois, 10 diagnostics vendus. Mesure: coût par lead, taux de closing, délais de cycle. Mise en œuvre: landing page dédiée, partenariat avec juristes spécialisés pour webinaires conjoints, retargeting sur audiences engagées.

Suivi et pilotage commercial

  • CRM obligatoire (pipeline, scoring, cadences, forecast hebdomadaire).

  • Indicateurs: MQL→SQL 30–35 %, win rate 30–40 %, cycle 35–60 jours, CAC remboursé en <3 mois, 12 diagnostics et 6 programmes/an.

  • Revues mensuelles: qualité des leads, messages, taux de conversion par canal; réallocation budgétaire vers les tactiques au meilleur coût par SQL.

Opérations

Activités Clés

  1. 1) Diagnostic organisationnel data‑driven et contextualisé.

    L’équipe réalise des entretiens ciblés (direction, managers, équipes), administre des questionnaires structurés et cartographie les processus clés.

    Elle collecte des données opérationnelles (ERP, tickets, CRM) pour exécuter un process mining léger et un text mining des verbatims employés.

    Les livrables comprennent une baseline KPI, une analyse des goulots, une cartographie des risques (incluant Loi 25) et des opportunités rapides.

    Ressources nécessaires: consultant principal, analyste données, outils de sondage, accès sécurisé aux systèmes, salle de projet virtuelle.

    Partenaires mobilisables: spécialiste conformité privée et conseiller sécurité.

    Le diagnostic s’opère en mode hybride, 6–8 semaines, avec points d’étape hebdomadaires et gouvernance convenue dès le lancement.

    Un pré‑rapport est partagé à mi‑parcours pour arbitrages.

  2. 2) Conception sur mesure et feuille de route orientée résultats.

    À partir du diagnostic, la société co‑conçoit avec les parties prenantes une architecture de processus cible, un modèle de gouvernance managériale et un plan de montée en compétences.

    Le travail inclut cadrage des objectifs SMART, arbre de KPI, business case chiffré (ROI, time‑to‑value), priorisation des initiatives et plan de sprints 6–8 semaines.

    Ressources: consultant principal, facilitateur leadership, designer de services, PMO léger, outils collaboratifs et suite d’analytique.

    Des experts associés peuvent intervenir sur des sujets spécialisés (sécurité, données, juridique).

    Les livrables: feuille de route priorisée, backlog opérationnel, matrice RACI, calendrier, budget prévisionnel, et charte d’équipe.

    La validation s’effectue en atelier décisionnel, avec traçabilité des arbitrages consignée.

  3. 3) Exécution et accompagnement en sprints hybrides.

    Les équipes mettent en œuvre les améliorations priorisées via des cycles de 6–8 semaines: standardisation des processus critiques, automatisations ciblées, routines managériales (OBEYA, revues hebdomadaires), et coaching de leadership centré sur l’alignement et la délégation.

    Un dispositif de conduite du changement favorise l’adoption (communication, formations micro‑learning, communautés de pratique).

    Ressources: chef de projet, coach leadership, analyste d’amélioration continue, support change.

    Outils: plateforme visioconférence, tableau de bord KPI, gestion de tickets, référentiel documentaire.

    Le mode de prestation alterne ateliers à distance et sessions sur site pour débloquer les points sensibles.

    Des revues d’avancement bimensuelles sécurisent l’exécution et recalibrent la charge selon les résultats.

    Les indicateurs d’impact guident les ajustements successifs.

  4. 4) Mesure de performance, conformité et amélioration continue.

    La société opère un suivi post‑déploiement de 3–6 mois: collecte automatique de données, consolidation des tableaux de bord, revues de performance mensuelles, et actions correctives.

    Un contrôle de conformité procédurale et de gouvernance des données intègre les exigences provinciales (Loi 25) et fédérales émergentes.

    Ressources: analyste data, responsable qualité, conseiller conformité, et sponsor client.

    Outils: ETL léger, scripts d’automatisation, entrepôt cloud sécurisé, solution de sondage pulsée.

    Des partenaires juridiques et cybersécurité, mobilisés à la demande, réalisent des audits ciblés.

    Un rapport d’impact quantifie délais, coûts et qualité; il alimente la roadmap d’amélioration, les OKR managériaux, et la mise à l’échelle des pratiques efficaces.

    Des ateliers rétrospectifs renforcent l’apprentissage.

Indicateurs de Performance Clés (KPIs)

  1. 1) Réduction du délai de cycle des processus critiques.

    Définition: variation en pourcentage du temps écoulé entre début et fin d’un processus ciblé (ex.: traitement ticket client, mise en production logicielle), mesurée avant/après intervention.

    Importance: indicateur direct d’excellence opérationnelle, corrélé à la satisfaction client et à la capacité délivrée.

    Collecte: logs systèmes (ITSM, ERP, CI/CD), événements horodatés et mesures issues du process mining.

    Cible initiale: −10 à −20 % en 3 mois selon maturité.

    Fréquence: suivi hebdomadaire pendant les sprints, consolidation mensuelle.

    Gouvernance: sponsor opérationnel valide les méthodes de mesure et arbitre les priorités lorsque des goulots changent.

    Baseline documentée. Initiale.

  2. 2) Taux d’adoption des pratiques managériales modernisées.

    Définition: pourcentage d’équipes appliquant de manière régulière les routines cibles (revues hebdomadaires, OKR, rituels d’amélioration) selon un seuil de conformité défini.

    Importance: ancrage culturel indispensable pour pérenniser les gains opérationnels et réduire le risque de régression post‑projet.

    Collecte: audits d’observation, sondages pulsés anonymes, mesure d’usage d’outils (calendriers, tableaux de bord), et échantillonnage de comptes‑rendus.

    Cible: >75 % d’adoption à 12 semaines, >90 % à 6 mois.

    Fréquence: bihebdomadaire puis mensuelle.

    Gouvernance: le sponsor RH/People valide les seuils, pilote les plans de renforcement, et corrèle les résultats aux indicateurs de performance d’équipe.

    Rapportage standardisé trimestriel.

  3. 3) Économies opérationnelles annualisées réalisées.

    Définition: valeur monétaire des économies récurrentes attribuables aux initiatives déployées (heures économisées, coûts d’erreurs évitées, licences rationalisées), extrapolée sur 12 mois et validée par Finance.

    Importance: relie directement l’intervention à la création de valeur, facilite la priorisation budgétaire et la communication au comité de direction.

    Collecte: time tracking sélectif, extraction comptable, benchmarks unitaires et calculs d’avant/après.

    Cible: 3x à 5x le coût du mandat à 6–9 mois, selon complexité.

    Fréquence: revue mensuelle, consolidation trimestrielle.

    Gouvernance: contrôle croisé Finance/Opérations, méthode de calcul documentée, et traçabilité des hypothèses d’imputation pour éviter le double comptage.

    Audits ponctuels par échantillonnage.

  4. 4) Satisfaction et fidélisation clients (NPS/renouvellements).

    Définition: score NPS post‑livrable et taux de renouvellement/extension dans les 12 mois suivant un mandat (diagnostic ou programme).

    Importance: mesure la valeur perçue, alimente la croissance organique et réduit le coût d’acquisition.

    Collecte: sondage standardisé à chaud et à froid (30 jours), entretiens clients, et suivi CRM des opportunités additionnelles.

    Cible: NPS ≥ +60, renouvellements/expansions ≥ 50 % en année 1.

    Fréquence: collecte continue et reporting mensuel.

    Gouvernance: les résultats sont revus en comité qualité; les écarts déclenchent plans d’actions correctifs (coaching, adaptation de l’offre, staffing), documentés et suivis jusqu’à stabilisation.

    Boucle d’amélioration systématique. Continue.

Contrôles Qualité

  1. 1) Cadre méthodologique et jalons de validation.

    Un référentiel adapté (DMAIC et Lean ajustés au contexte tech) structure chaque mission: charte de projet, plan d’échantillonnage, protocole d’entretiens, matrice de risques et plan d’analyse.

    Des gates formels (D0/D1/D2) valident la compréhension, les hypothèses et les recommandations.

    Les écarts méthodologiques sont consignés, approuvés par le sponsor, et compensés par des tests complémentaires documentés.

  2. 2) Revue pair‑à‑pair et contrôle des livrables.

    Chaque livrable majeur (diagnostic, feuille de route, rapport d’impact) subit une double relecture: conformité méthodologique et vérification chiffrée (recalcul échantillon).

    Une checklist qualité couvre structure, traçabilité des sources, clarté des hypothèses, et lisibilité exécutive.

    Un log de corrections est conservé dans l’espace sécurisé, avec approbation finale horodatée.

  3. 3) Protection des données et conformité (Loi 25/CPPA).

    Données minimisées, chiffrement au repos/en transit, accès rôle‑basé, et conservation limitée.

    Un registre des traitements et une AIPD sont tenus lorsque pertinent.

    Consentements explicites pour les sondages; anonymisation des verbatims.

    Les incidents sont gérés via un protocole d’escalade et un registre, avec notification réglementaire si requise.

  4. 4) Validation terrain et tests pilotes.

    Avant déploiement élargi, chaque amélioration est testée sur un périmètre restreint avec critères de succès quantifiés (délais, qualité, charge).

    Les retours utilisateurs sont collectés via sondages brefs et entretiens.

    Une décision formelle Go/No‑Go, étayée par les données et l’impact sur la charge, déclenche l’industrialisation progressive.

Plan d’Implémentation

  1. 1) Structuration initiale et outillage (mois 1–2).

    Formaliser méthodologie, modèles de livrables et checklists; sélectionner outils cloud sécurisés (CRM, gestion de projet, sondages, data room); établir procédures Loi 25.

    Ressources: fondateur, analyste data associé, juriste partenaire.

    Livrables: playbook, kit diagnostic, trame KPI, registre traitements, et référentiel documentaire.

    Processus d’onboarding standard. Opérationnel.

  2. 2) Go‑to‑market ciblé tech (mois 2–4).

    Définir ICP 10–500 employés, concevoir offres “diagnostic 6–8 semaines” et “pack conformité + culture”.

    Activer prospection multicanal: réseau, partenariats écosystème, webinaires, contenu ciblé.

    Ressources: fondateur, SDR freelance, designer marketing.

    Objectifs: 20 rendez‑vous qualifiés, 8 propositions, 4 signatures, pipeline 400 000 $.

    Suivi CRM hebdomadaire rigoureux.

  3. 3) Exécution des premiers mandats (mois 3–8).

    Mener 6 diagnostics data‑driven et convertir 3 programmes d’accompagnement.

    Cadencer en parallèle 2–3 missions.

    Mettre en place tableaux de bord KPI, rituels de pilotage et logs qualité.

    Ressources: chef de projet, analyste data, coach leadership.

    Cible: 650 000 $ de revenus signés.

    Références clients.

  4. 4) Montée en capacité et standardisation (mois 6–12).

    Industrialiser le kit diagnostic, automatiser l’ingestion de données et le reporting; formaliser communauté d’associés experts (conformité, cybersécurité).

    Structurer l’offre packs.

    Ressources: PMO part‑time, ingénieur données freelance, juriste partenaire.

    Cibles: 12 diagnostics/an, 6 programmes, satisfaction NPS ≥ +60, marge brute ≥ 55 %. Durable.

Stratégie technologique

Sélection technologique

1) Process mining et analytique BI

L’entreprise utilisera un moteur de process mining couplé à un entrepôt cloud et à des tableaux de bord interactifs.

  • Avantages: visibilité de bout en bout, identification rapide des goulots, mesure des gains en temps réel.
  • Inconvénients: qualité de données hétérogène, effort d’intégration initial, coûts de licences.
  • Intégration: connecteurs vers ERP/CRM, pipelines ELT, modèles de données conformes à la Loi 25, catalogage, tableaux de bord orientés KPI opérationnels, leadership et adoption.

2) Collaboration hybride et gestion des connaissances

L’entreprise adoptera une suite sécurisée de visioconférence, co‑édition et whiteboards, reliée à un wiki de capitalisation.

  • Avantages: ateliers en ligne fluides, coûts de déplacement réduits, traçabilité des décisions, onboarding accéléré.
  • Inconvénients: fatigue numérique, dispersion d’outils, dépendance réseau.
  • Intégration: SSO, rôles et permissions, modèles d’ateliers standardisés, bibliothèques de livrables et templates de diagnostics 6–8 semaines, intégration CRM pour suivi des mandats, archivage chiffré conforme Loi 25 et politiques de rétention.

3) IA générative et NLP sécurisés pour analyses et livrables

L’entreprise exploitera des modèles d’IA privés pour résumer entretiens, analyser verbatims, détecter thèmes/risques, et assister la rédaction de recommandations.

  • Avantages: vélocité d’analyse, cohérence des livrables, personnalisation à grande échelle.
  • Inconvénients: biais potentiels, coût des tokens, exigences de gouvernance.
  • Intégration: sandbox privée, filtrage PII, prompts standardisés, journalisation, validations humaines systématiques, et MLOps léger pour versionner jeux de données, évaluer précision, et tracer décisions conformément aux attentes réglementaires.

Contribution technologique attendue

En combinant process mining, collaboration hybride et IA générative sécurisée, l’entreprise raccourcira les cycles de diagnostic à 6–8 semaines, tout en fournissant des preuves chiffrées de gains (délais, coûts, qualité).

Cette vélocité, couplée à des tableaux de bord orientés KPI, soutiendra un objectif d’acquisition de 12 diagnostics par an et un taux de conversion de 50 % vers des programmes d’accompagnement, alignant la trajectoire de revenus visée à 1,14 M$ à l’horizon 3–4 ans.

Les technologies permettent également de réduire le coût de livraison par mandat (réduction des déplacements, automatisation de synthèses), d’augmenter la capacité parallèle (2–3 mandats), et d’améliorer l’expérience client grâce à la transparence temps réel.

Principaux avantages: time‑to‑value accéléré, personnalisation à grande échelle, conformité Loi 25 par conception, traçabilité décisionnelle.

Principaux inconvénients: dépendance à la qualité des données, risques de biais des modèles, coûts variables liés aux licences et à la consommation IA, et besoins continus en gouvernance.

La stratégie prévoit des garde‑fous (validation humaine, MLOps léger, catalogage, contrôles d’accès) pour mitiger ces risques. À terme, l’effet volant technologique renforcera la différenciation sur le segment tech canadien et ancrera des résultats opérationnels durables chez les clients. Cela soutiendra la notoriété, la fidélisation et l’extension des offres commerciales.

Exigences technologiques

  • Données & analytique
    • Connecteurs vers ERP/CRM/outils tech courants (ex.: Salesforce/HubSpot, NetSuite, Jira, ServiceNow).
    • Entrepôt de données cloud en région canadienne, ELT automatisé, rafraîchissement quotidien, latence de requêtes <2 s.
    • Catalogue de données, lignée (data lineage), dictionnaire KPI, contrôles qualité (seuils d’anomalie) et sandbox d’analyse.
  • Collaboration & gestion de connaissances
    • Suite visioconférence, chat, whiteboard, co‑édition; wiki/knowledge base structuré; portail client sécurisé.
    • SSO/MFA, RBAC, modèles d’ateliers, bibliothèques de livrables, e‑signature.
  • IA & MLOps
    • Environnement privé (VPC) pour appels IA, filtrage PII, stockage chiffré, logs infalsifiables.
    • Cadre d’évaluation des modèles (précision, biais), jeux de tests, versionning prompts/données.
  • Sécurité & conformité
    • Chiffrement au repos/en transit, DLP, sauvegardes chiffrées (RPO 24 h, RTO 4 h), SIEM, revues d’accès trimestrielles.
    • DPIA/PIA Loi 25, gestion consentements, registres de traitement, politiques de rétention/suppression.
  • Intégration & CRM
    • CRM intégré au portail et aux canaux d’acquisition; automatisations marketing; tracking UTM/attribution.
  • Ressources & budget
    • 1 responsable data/BI, 1 intégrateur outils, 1 spécialiste sécurité/privacité (fractionné), 1 PMO digital.
    • Budget outils récurrents estimé: 3 000–5 000 $/mois (BI, ETL, collaboration, IA, sécurité).

Mise en œuvre technologique

Étape 1 – Cadrage et gouvernance (Semaines 1–4)

  • Activités: architecture cible, politiques Loi 25, critères de sélection éditeurs, matrice KPI.
  • Ressources: PMO digital, sécurité/privacité, lead data.

Étape 2 – Fondation données & BI (Semaines 5–10)

  • Activités: déploiement entrepôt Canada, pipelines ELT, catalogue, premiers dashboards KPI opérationnels.
  • Ressources: data engineer, analyste BI.
  • Jalons: latence <2 s, rafraîchissement quotidien.

Étape 3 – Collaboration & portail (Semaines 7–12)

  • Activités: SSO/MFA, wiki, modèles d’ateliers, portail client, e‑signature, intégration CRM.
  • Ressources: intégrateur outils, designer UX, sécurité.

Étape 4 – IA sécurisée & MLOps léger (Semaines 9–14)

  • Activités: sandbox IA, prompts standardisés, filtres PII, jeux de tests, revue humaine.
  • Ressources: data scientist part‑time, responsable conformité.

Étape 5 – Pilote “Diagnostic 6–8 semaines” (Semaines 15–22)

  • Activités: exécution sur 2 comptes pilotes, mesures avant/après, collecte feedback.
  • Ressources: équipe delivery, analyste BI.
  • Critères de succès: ≥15 % de réduction de délais ciblés.

Étape 6 – Industrialisation & amélioration continue (Semaines 23–32)

  • Activités: automatisations, bibliothèques de templates, playbooks, formation interne, monitoring coûts/licences.

Gestion technologique

  • Gouvernance: comité techno‑risques mensuel (sécurité, data, IA), propriétaires de données nommés, registre traitements.
  • ITSM: gestion des incidents/changes, cycles de release bimensuels, revues de dettes techniques trimestrielles.
  • Sécurité: MFA obligatoire, revues d’accès trimestrielles, tests d’intrusion annuels, sauvegardes chiffrées, plan PRA.
  • Données: contrôle qualité automatisé, suivi SLA (fraîcheur, complétude), processus de correction et RCA.
  • IA responsable: validation humaine obligatoire, évaluation biais/performance, journalisation, retrait des prompts sensibles.
  • Vendor management: DPA, SOC 2/ISO 27001, révisions annuelles, suivi coûts d’usage (budgets/alertes).
  • Performance: SLO disponibilité 99,9 %, latence BI <2 s, temps de provisioning <48 h, satisfaction interne ≥4,5/5.

Stratégie numérique

Étape 1 – Fondations digitales et SEO orienté TIC

Objectif: établir une présence numérique crédible et trouvable par les décideurs des entreprises technologiques canadiennes.

Actions: refonte du site avec messages axés excellence opérationnelle/leadership, schéma de données, temps de chargement <2 s, conformité cookies/Loi 25, blog thématique (process mining, GenAI responsable, gouvernance), SEO technique (maillage, balises, rich snippets), pages dédiées par persona (COO, CTO, Head of People).

Cibles mesurables à 12 mois: top 3 sur 10 mots‑clés intentionnels, +40 % trafic organique, taux de conversion visite→lead 2,5 %.

Ressources: 1 chef de projet digital, 1 SEO/UX, 1 rédacteur expert, budget outils ~600 $/mois (SEO, analytics, heatmaps).

Livrables: site multilingue FR/EN, calendrier éditorial, tableaux de bord analytiques partagés, Métriques suivies hebdomadairement et revues mensuellement en comité go‑to‑market, avec objectifs trimestriels ajustés.

Étape 2 – Contenu d’autorité et preuves

Objectif: devenir la référence pragmatique en excellence opérationnelle et leadership pour les PME/ETI technologiques.

Actions: séries d’articles fondés sur données (benchmarks délais/coûts), guides Loi 25 opérationnelle, checklists de diagnostic 6–8 semaines, études de cas avec KPI avant/après, webinaires mensuels (GenAI responsable en opérations), capsules LinkedIn vidéo.

Cibles à 12 mois: 2 études de cas publiées/trimestre, 12 webinaires, 1 000 inscriptions cumulées, 150 MQLs qualifiés, taux de conversion MQL→RDV 25 %.

Ressources: 1 lead éditorial, experts sujets, motion designer, plateforme webinar, budget promotion ~1 500 $/mois.

Livrables: hub de contenus, bibliothèque de templates, nurture emails, et argumentaires commerciaux ancrés sur ROI. Un calendrier éditorial trimestriel priorisera les sujets à fort intent, validés par analyses SEO et feedbacks commerciaux issus du CRM.

Étape 3 – Acquisition multicanal et partenariats

Objectif: générer un flux régulier de leads qualifiés dans le segment TIC 10–500 employés.

Actions: campagnes LinkedIn ciblant titres COO/CTO/VP Operations, retargeting display, annonces partenaires (accélérateurs, grappes technologiques), page d’atterrissage “Diagnostic 6–8 semaines”, calculateur de ROI, offres d’évaluation rapides.

Cibles à 12 mois: CPL moyen ≤160 $, 300 MQLs, 90 rendez‑vous, 12 diagnostics signés.

Ressources: 1 spécialiste paid media, 1 designer, 1 rédacteur, CRM et automatisation marketing, budget média ~6 000 $/mois.

Livrables: playbooks d’acquisition, segmentation ICP, scripts d’appels, séquences emails multicanaux, intégration CRM‑calendrier pour prise de rendez‑vous frictionless. Suivi hebdomadaire des cohortes, attribution multi‑touch, optimisation créative par tests A/B, et accords d’échanges de visibilité avec partenaires médias sectoriels pour amplifier la portée auprès des décideurs clés en entreprises technologiques.

Étape 4 – Expérience client numérique et portail

Objectif: offrir une expérience projet fluide, transparente et conforme, renforçant l’adoption et la satisfaction.

Actions: portail client sécurisé centralisant documents, planning, ateliers, KPI en temps réel, comptes‑rendus, actions, et chiffrement bout‑à‑bout; e‑signature, checklists Loi 25, feedback pulse après chaque atelier.

Cibles à 12 mois: NPS ≥60, taux d’adoption portail ≥85 %, délais de validation livrables −25 %, taux de renouvellement 35 %.

Ressources: 1 chef de produit digital, 1 intégrateur, 1 spécialiste sécurité, budget SaaS ~1 200 $/mois.

Livrables: espace client brandé, modèles d’ateliers, tableaux de bord standard, sondages intégrés et playbooks d’onboarding. Des revues mensuelles de valeur lient gains observés aux objectifs initiaux, et déclenchent proactivement des opportunités d’extension vers coaching leadership et chantiers d’excellence opérationnelle adjacents chez clients.

Étape 5 – Mesure, optimisation et ABM

Objectif: piloter la croissance par la donnée et cibler les comptes à forte valeur.

Actions: instrumentation analytique complète (CRM, marketing automation, portail, BI), dashboards hebdomadaires funnel, attribution, cohortes, et pipeline; tests A/B offres/prix; ABM sur 200 comptes prioritaires du segment TIC; scénarios de nurture personnalisés selon maturité.

Cibles à 12 mois: cycle de vente médian ≤60 jours, taux de victoire 35 %, coût d’acquisition/diagnostic ≤2 000 $, LTV/CAC ≥5.

Ressources: 1 analyste growth, 1 ops CRM, gouvernance données, budget outils ~800 $/mois.

Livrables: packs ABM, scoring comptes, et playbooks d’optimisation. Des revues trimestrielles définissent les paris de croissance, réallouent les budgets vers canaux performants, et ferment les boucles entre ventes, delivery et marketing pour maximiser l’apprentissage organisationnel et résultats clients.

Gestion

Structure de gestion

Samuel Depres est l’unique propriétaire et assume la direction générale. La structure est légère pour maximiser l’agilité et la qualité de l’exécution.

  • Le fondateur pilote la stratégie, le développement commercial, la conception des offres et l’assurance qualité des livrables.
  • Un Consultant senior Excellence opérationnelle dirige les mandats de diagnostic et encadre les méthodes Lean/Agile.
  • Un Analyste Data & Process réalise la collecte et l’analyse des données (entretiens, questionnaires, process mining), produit les tableaux de bord et calcule les impacts (coûts, délais, qualité).
  • Un Responsable PMO & Succès client orchestre la planification, la gestion des risques, la logistique présentiel/distanciel et le suivi d’adoption post‑mandat.
  • Un réseau d’experts associés (leadership, conduite du changement, conformité Loi 25) est mobilisé à la demande pour les chantiers spécifiques.

Cette organisation hybride permet de délivrer des missions 100 % sur mesure tout en gardant un contrôle des charges et de la capacité et des priorités opérationnelles.

Le processus de prise de décision est adapté à une équipe cœur de 4 personnes appuyée par des associés.

  • Les décisions stratégiques (positionnement, tarification, priorités d’investissement) sont prises par le fondateur, grâce à sa maîtrise technologique, sur la base d’un comité mensuel où sont revus pipeline, taux d’utilisation et satisfaction clients.
  • Au niveau projet, le Consultant senior est décisionnaire sur le scope, le plan de travail et les arbitrages de capacité; tout dépassement budgétaire >10 % ou prix >100 k$ nécessite validation du fondateur.
  • Les décisions opérationnelles sont cadencées par une revue hebdomadaire (RACI, risques, jalons), complétée par des stand‑ups de 15 minutes lors des sprints.
  • La communication s’effectue via comptes rendus standardisés, dashboards partagés et points de restitution clients bi‑hebdomadaires.

Gestion des ressources humaines

  • Directeur général & Associé fondateur (Samuel Depres) – Stratégie, développement d’affaires, supervision qualité. Profil: 10+ ans tech, bilingue, diplôme universitaire gestion/ingénierie, forte crédibilité client, références probantes.
  • Consultant senior Excellence opérationnelle – Conçoit/livre diagnostics, structure plans Lean/Agile, anime ateliers. Exigences: 7–10 ans, LSS Black Belt, expérience PME tech, orientation résultats, gestion du changement.
  • Analyste Data & Process – Collecte et prépare données, exécute process mining, dashboards, mesures d’impact. Exigences: 3–5 ans, SQL/Python, bac quanti, curiosité, esprit analytique, rigueur méthodologique.
  • Responsable PMO & Succès client – Planification, risques, logistique hybride, reporting, NPS, adoption. Exigences: 5–7 ans, PMP/Prince2, excellente communication, sens client, priorisation, gestion budgétaire et coordination.
  • Coach Leadership (Associé) – Coaching 1:1, ateliers, routines managériales, culture. Exigences: 8+ ans, certification reconnue, expérience scale‑ups, forte intelligence émotionnelle, maîtrise du bilinguisme et facilitation avancée.
  • Expert Conformité & Gouvernance des données (Associé) – Loi 25, cartographie, contrôles. Exigences: 7+ ans, formation juridique/risques, bilingue, preuves de déploiements réussis, sens pratique et pédagogie.

Recrutement

Le recrutement combinera chasse ciblée et cooptation pour attirer des profils rares.

  • Canaux: LinkedIn Recruiter, PMI‑Montréal, communautés Lean Six Sigma, HEC/Polytechnique, Indeed, cabinets partenaires.
  • Critères: impact mesurable (KPI livrés), expérience tech/scale‑ups, bilinguisme, compétences data (SQL/Python), certifications (LSS Black Belt, PMP), alignement avec l’approche 100 % sur mesure et la culture collaborative.
  • Processus en quatre étapes: présélection structurée (scorecard), entretien comportemental, étude de cas avec dataset réel et restitution client, vérification de références.
  • Objectif: cycle d’embauche inférieur à 45 jours et taux d’acceptation >80 %.

Pour les associés, un mandat pilote rémunéré valide l’adéquation opérationnelle et relationnelle.

coût par embauche optimisé.

Formation et développement des employés

Le développement des compétences repose sur un parcours structuré: onboarding méthode (offres, playbooks, trames d’ateliers), excellence opérationnelle (Lean/Agile, Kaizen), analytics (process mining, SQL/Python), leadership et conduite du changement, conformité Loi 25 et pratiques de gouvernance des données.

Chaque collaborateur consacre 10 % de son temps à la formation, assorti d’un mentorat par le fondateur et de communautés de pratique bimensuelles. Des micro‑apprentissages en ligne complètent des bootcamps trimestriels orientés résultats (diagnostics 6–8 semaines, restitution, ROI).

L’efficacité est mesurée par le modèle de Kirkpatrick (satisfaction, apprentissages, comportements, résultats), des évaluations avant/après, le taux de certification (≥90 % visé) et l’impact client: réduction des délais, baisse des coûts, amélioration NPS. Les objectifs individuels lient progression de compétences et performance projets. Un budget formation dédié est alloué annuellement.

Politique de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)

La politique RSE s’aligne sur une approche humaine et collaborative, avec des engagements concrets et mesurables.

  • Inclusion et équité: objectif de 40 % de talents issus de groupes sous‑représentés d’ici 36 mois; rémunération équitable avec fourchettes publiées; politiques anti‑harcèlement et droit à la déconnexion.
  • Développement des compétences: 1 % du chiffre d’affaires et 10 % du temps consacrés à la formation continue et au mentorat de jeunes professionnels.
  • Communauté: 1 % du temps de mission en pro bono au bénéfice d’OBNL tech‑éducation et d’entrepreneurs émergents.
  • Gouvernance des données: conformité stricte à la Loi 25, 100 % des collaborateurs formés, évaluations d’impact et registres de traitements pour chaque mandat.
  • Environnement: modèle hybride/remote‑first afin de réduire de 50 % les émissions liées aux déplacements par rapport à un scénario 2019; préférence au transport collectif, compensation carbone certifiée et achats responsables (fournisseurs locaux, matériel durable).
  • Transparence: publication annuelle d’indicateurs RSE (parité, empreinte carbone, pro bono, satisfaction client) et amélioration continue via des objectifs trimestriels revus en comité de direction.

Les partenaires et fournisseurs seront évalués selon des critères ESG, avec clauses contractuelles de confidentialité et d’éthique. Un canal d’alerte confidentiel garantira la remontée rapide des incidents et le traitement sous 15 jours ouvrables.

Stratégie de Croissance

Développement du Marché

À court terme (12 mois), l’entreprise concentrera ses efforts sur les entreprises technologiques de 10 à 500 employés au Québec et en Ontario, avec des diagnostics data‑driven de 6–8 semaines orientés ROI (KPI délai, coûts).

L’objectif est de réaliser 12 diagnostics annuels, convertir 50 % en programmes d’accompagnement et atteindre ~1,1 M$ de chiffre d’affaires annuel à l’année 3–4.

La génération de demande combinera ABM sur ~150 comptes “high‑growth” (≈12 % du bassin éligible), contenu expert (Loi 25, GenAI en opérations) et webinaires.

À moyen terme (24–36 mois), l’entreprise étendra sa couverture au Canada (Montréal–Toronto–Vancouver) et adressera des sous‑segments software, fintech et healthtech, ainsi que les besoins post‑M&A. Le modèle “hybride/remote‑first” optimisera coûts et cadence.

À long terme (36+ mois), la capacité sera doublée via un réseau d’associés certifiés, en maintenant le 100 % sur mesure et un NPS >50.

Développement du Produit

À court terme, l’offre sera structurée autour d’un Diagnostic Opérationnel 360 (6–8 semaines) intégrant process mining, analyse de feedback employés et cartographie données (Loi 25), avec livrables chiffrés et plan d’actions sur 90 jours.

Des modules d’accompagnement leadership “sprints” (8–12 semaines) ancreront routines managériales et gouvernance.

À moyen terme, la gamme s’élargira avec des parcours “Excellence post‑M&A”, un pack “Conformité opérationnelle + culture” et une évaluation AI‑readiness pour identifier cas d’usage, gains et risques.

Des actifs digitaux réutilisables (tableaux de bord KPI, simulateur ROI, librairie de rituels) permettront de maintenir le 100 % sur mesure tout en accélérant l’exécution.

À long terme, l’entreprise développera une plateforme légère de suivi de la transformation (objectifs, OKR, adoption), des micro‑apprentissages en ligne pour managers, et un réseau d’experts affiliés pour des besoins pointus.

Objectifs d’impact: −10–15 % coûts de processus, +15–30 % capacité, −10–20 % délais sous 6 mois dans les organisations clientes.

Partenariats

L’entreprise privilégiera des alliances ciblées pour accélérer l’accès au marché et la valeur livrée.

Des partenariats technologiques avec des éditeurs de process mining et d’automatisation (p. ex., Celonis, UiPath, Apromore) et avec des hyperscalers cloud (AWS, Microsoft, Google) faciliteront l’intégration data.

Des collaborations avec des boutiques juridiques spécialisées en protection des données au Québec soutiendront les volets Loi 25 et gouvernance.

Des accords avec des incubateurs/accélérateurs tech et des associations sectorielles (p. ex., TECHNATION, chambres de commerce) permettront un accès qualifié à des entreprises en forte croissance.

Enfin, un réseau d’associés senior en leadership complétera la capacité sur des mandats nationaux.

Objectif: 30 % du pipeline issu des partenaires à 24–36 mois via co‑marketing, co‑vente, initiatives conjointes et offres packagées.

Risques et Atténuation

Risque 1 — Capacité opérationnelle d’un modèle 100 % sur mesure

Le modèle 100 % sur mesure est intensif en temps. La feuille de route indique 12 diagnostics/an (6–8 semaines, 2–3 en parallèle) et ~6 programmes d’accompagnement. Un afflux de demande depuis ~7 390 entreprises TIC structurées (dont ~887 « high‑growth ») peut créer un carnet d’attente; tout dérapage réduit l’utilisation <70 % et plafonne le CA à ~1,14 M$.

Mesure d’atténuation

Modulariser 30 % du diagnostic (trame, checklists Loi 25), outiller par process mining/GenAI (−20–30 % d’effort) et privilégier un delivery hybride. Constituer un banc de 3–5 associés seniors. Cibles: 18 diagnostics/an d’ici T4‑Y2, utilisation 75–80 %, marge brute >55 %. Gouvernance: planning glissant 90 jours, jalons contractuels et timebox strict de 8 semaines.

Risque 2 — Pression concurrentielle et différenciation

Le marché est très fragmenté (76 004 cabinets), avec des acteurs établis (MNP, Optimus SBR, Sia Partners) dotés d’une marque forte et de l’échelle. Risques: cycles de vente allongés, pression prix sur tickets de 55 000 $ (diagnostic) et 80 000 $ (programme), préférence pour cadres standardisés chez certains décideurs IT/ops.

Mesure d’atténuation

Se concentrer sur les TIC 10–500 employés, en hyper‑croissance (~12 % du parc). Proposer des diagnostics data‑driven de 6–8 semaines avec ROI quantifié et tarification à jalons. Différenciants: pack « Loi 25 + Leadership » et co‑conception 100 % sur mesure. Cibles commerciales: taux de gain ≥35 %, pipeline 3x, 3 études de cas chiffrées (−10–15 % délais, +20 % capacité) publiées sous 12 mois.

Risque 3 — Données, conformité et tension budgétaire post‑CDAP

L’exploitation de données de processus et d’entretiens expose à des exigences accrues (Loi 25 active; incertitudes CPPA/C‑27). En parallèle, la fin des nouvelles demandes CDAP durcit les arbitrages budgétaires; décisions reportées et circuits d’approbation plus stricts peuvent ralentir la conversion et la facturation.

Mesure d’atténuation

Opérer « privacy‑by‑design »: DPA standard, hébergement canadien chiffré, DPIA 100 % des mandats, référentiel ISO 27001‑like, assurance cyber 2 M$. SLA: réponse incident <24 h. Structurer des pilotes 40–60 k$ avec gains rapides et ROI <6 mois; proposer jalons/facturation échelonnée et activer crédits SR&ED/IRAP provinciaux. Cibles: zéro incident, 95 % livrables conformité à l’échéance.

A Propos

Missions de l’entreprise

Problématique à résoudre

  • Les entreprises technologiques en croissance fonctionnent souvent avec des processus hétérogènes, des rôles managériaux sous‑tension et des équipes distribuées (hybride/remote). Dans un contexte où 65 % des organisations déclarent déjà utiliser la GenAI et où les obligations de conformité s’intensifient (ex. Loi 25 au Québec), l’absence de pilotage opérationnel clair et de routines de leadership ralentit l’exécution, accroît les coûts et freine l’innovation.
  • Le besoin est massif et adressable: le secteur canadien des TIC compte 48 393 entreprises (≈ 7 390 structurées avec ≥10 employés) et environ 10–12 % sont en forte croissance, soit près de 887 organisations présentant des enjeux de structuration et de mise à l’échelle.

Missions et résultats attendus

  • Accompagner les équipes vers l’excellence opérationnelle en installant des processus clairs, des indicateurs actionnables et des routines managériales modernes.
  • Développer un leadership mobilisateur et des talents autonomes, afin de pérenniser les gains et soutenir l’innovation.
  • Produire des résultats mesurables en cycles courts: diagnostics personnalisés en 6–8 semaines, puis accompagnements ciblés de 3–6 mois, avec des objectifs typiques de:
    • −10 à −20 % sur les délais de cycle critiques,
    • +15 à +30 % de capacité sur les activités goulot,
    • −5 à −15 % sur les coûts opérationnels adressés,
    • adoption de pratiques managériales standardisées (rituels, tableaux de bord, responsabilités).
  • Plan de montée en puissance aligné sur la capacité et la personnalisation: jusqu’à 12 diagnostics/an, ~50 % convertis en accompagnements, pour un potentiel de chiffre d’affaires de l’ordre de 1,14 M$ à l’horizon 3–4 ans (tickets de référence 55 000 $ diagnostic; 80 000 $ programme), cohérent avec la demande observée au Canada.

Différenciation sur le marché

  • 100 % sur mesure: loin des cadres standardisés, l’intervention est co‑construite à partir des flux réels, des contraintes de conformité et des objectifs business, garantissant une adéquation immédiate et un time‑to‑value court.
  • Approche humaine et collaborative: la transformation culturelle (leadership, rituels d’équipe, responsabilisation) est traitée au même niveau que les processus, pour ancrer durablement les résultats.
  • Orientation résultats/ROI: chaque mandat est cadré par des KPI opérationnels (délai, qualité, coûts, capacité) et un plan d’actions priorisé par impact.
  • Flexibilité de livraison Canada‑wide: combinaison d’ateliers en ligne et de sessions sur site, optimisant budget et cadence d’exécution.
  • Focalisation technologique: compréhension fine des environnements logiciels/SaaS, data & analytics et contraintes réglementaires (ex. Loi 25), gage de pertinence pour les entreprises numériques de 10–500 employés, en phase d’accélération.

Valeurs de l’entreprise

  • Excellence opérationnelle
    • Exigence de qualité et de performance sur toute la chaîne: définition d’objectifs mesurables, discipline d’exécution et amélioration continue.
  • Personnalisation intégrale
    • Conception sur mesure au lieu de “templates”: adaptation aux processus, outils et maturité de chaque organisation pour maximiser l’adoption et les gains.
  • Leadership et développement des talents
    • Transformation portée par les personnes: coaching des managers, clarification des rôles, pratiques de feedback et de prise de décision.
  • Transparence et impact
    • Restitutions factuelles, jalons clairs, suivi systématique des KPI et décisions fondées sur la donnée (process mining, analyses de flux, retours employés).
  • Pragmatism et agilité
    • Itérations courtes, priorisation des “quick wins” et arbitrages ROI, particulièrement clés depuis la fin des subventions CDAP pour financer les projets sur la valeur créée.
  • Conformité et éthique des données
    • Intégration des exigences de gouvernance (ex. Loi 25) dans les processus et comportements, afin de réduire les risques et d’accélérer l’acceptation des solutions data/IA.

Equipe

Samuel depres — Fondateur

Rôle

  • Direction des missions, architecture des diagnostics, cadrage des KPI, coaching du leadership et coordination de la mise en œuvre.

Apports clés

  • Connaissance technologique hors‑pairs permettant d’articuler enjeux produits, data/IA et opérations, et de traduire les objectifs business en solutions concrètes et mesurables.
  • Capacité à travailler avec des équipes techniques (dev, produit, data) comme avec les fonctions opérationnelles et RH, pour aligner flux, outils et comportements.

Compétences

  • Analyse et amélioration de processus, structuration de la gouvernance et des rituels managériaux, pilotage de programmes d’excellence opérationnelle, conduite du changement, sensibilisation aux enjeux de données et de conformité.

Compétences globales de l’équipe

  • Conseil en management orienté résultats, excellence opérationnelle et transformation culturelle.
  • Maîtrise des environnements technologiques et des organisations distribuées (hybride/remote).
  • Livraison flexible à l’échelle du Canada, en ligne et en présentiel, avec un engagement systématique sur des indicateurs de performance et des gains tangibles.

Create Your Business Plan

Use our AI-powered tool to create your own business plan. Answer a few questions about your business, and let our AI generate a professional document tailored to your needs.